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    管理會計案例索引(十)

     

    一、預算管理——A集團基于鯨魚曲線指導思想的全面預算管理實踐

    據《管理會計研究》201802期,A集團預算管理案例證明:盡管全面預算管理強調全面、全程、全覆蓋,但預算作為管理和控制的手段也不能面面俱到,不分主次。在預算編制過程中,企業需要對影響戰略發展和收入、利潤的關鍵環節、重點過程實行重點管理,靈活而科學地把握預算管理的“顆粒度”,切記盲目照搬。預算編制不是越細越好。

    A集團早在2013年就上線了預算管理系統,但這一系統并未給A集團帶來管理提升,反而帶來了更多的管理成本。原因是這一預算系統基于核算思維,按照核算邏輯進行預算編制、成本分攤,并按核算的顆粒度編制預算,將預算明細到實際產品。而事實上,由于A集團實際產品數量達6萬多個,把實際產品都定義為預算產品讓系統不勝重負,也讓管理者難以發現管理重點。為此,A集團應用“鯨魚理論”,創新提出以類別產品作為預算的主線,基于產品的市場屬性、工單類型、裝車位置、工廠、成本歸集等類型,最終形成了300多種類別產品。

    “鯨魚曲線”主要應用于以下幾個環節:一是在銷售預算環節。銷售管理的重點是產品、客戶、市場、銷售模式,管理者需要知道哪些產品貢獻最大收入,哪些市場貢獻最大銷售金額。A集團約5%的產品貢獻了近90%的收入,前20%的客戶創造了85%的收入,同時玻璃配套市場銷售金額占比高達90%左右。這一系列數字表明,5%的產品,20%的客戶和玻璃配套市場是A集團最需要關注的管理重點。為此,A集團砍掉了絕大多數產品類別,形成了分部門、分銷售模式、分市場、分客戶、分產品的銷售預算方案。二是在成本預算環節。A集團主要的材料成本約占75%,而其他制造費用和人工成本占比僅為25%。因此,材料成本是成本管控中的重要環節。三是在費用預算環節。制造費用相對材料成本,在總成本中占比僅為25%,而且其中一大部分還是折舊(6%)。為此,A集團直接基于管控目標以及歷史數據,制定單位制造成本,根據費用類型區分自編和統編費用。

     鯨魚曲線的應用使A集團的預算編制從按精細的核算顆粒度編制,轉變為按重要產品類別編制,同時通過數據分析發現銷售管理、成本管理、費用管理等環節存在著明顯的鯨魚曲線,進而有針對性地按照收入貢獻度抓住每個環節的預算管理重點,從事無巨細的精細化管理轉變為有的放矢的價值管理,最終全面提升企業管理水平。

    二、成本管理——DT物流公司對作業成本法的改造應用

    據《財務與會計》201802期,DT物流公司使用“科目分配法”“成本分層法”和“作業成本法與分攤法結合法”,對傳統作業成本法進行優化,構建了“DT模式”的作業成本體系。其主要做法有:

        一是利用“科目分配法”將財務會計系統與成本核算系統集成,從而使作業成本法獲取成本數據更加及時,使作業成本法的實施得以實現。DT公司根據資源庫內的9類資源劃分(崗位、建筑物、倉庫、作業設備、運輸設備、辦公設備、電腦設備、電氣設備和通訊設備),將科目明細劃分到了四級科目(如人工費-工資-快遞員-張某),實現了直接將科目中數據自動同步到作業成本系統相應的資源庫中,使會計科目信息和成本會計需要的信息直接對應。

    二是選擇合適的成本分配路徑。DT公司對成本科目屬性進行分析,將科目對應的成本分為三個層次:產量層次成本/ 批量層次成本、產品或服務支持成本、組織支持成本。并按不同的分層結果分別使用“科目到資源”“科目到作業”“科目到產品”三種路徑分配成本科目,有效減少了分配步驟,使得作業成本法的實施更加快捷,具有可比性。

    三是部分引用作業成本法,避免“大而全”。DT 公司根據企業的業務特點以及成本效益原則對作業成本法進行了本土化改良,采用了作業成本法和分攤法相結合的成本計算模式,對快遞站的成本費用運用作業成本法進行分配,而公司的管理費用則采用了分攤法。這是因為管理費用包含的各類費用寬泛,且很難與一定的作業流程相聯系,無法確定準確的動因并進行成本分配。同時,相對于快遞站營業費用而言,管理費用占成本比重相對較小,使用分攤法進行成本分配不會對成本分攤的準確性造成影響。

    三、績效管理——神州泰岳股權修訂激勵計劃,應對多元化戰略轉型

    據《會計研究》201808期,神州泰岳自2010年推出股權激勵計劃后,歷經計劃取消和重新修改并發布的階段,將激勵方式從單一的股票期權轉變為股票期權與限制性股票相結合,增大了激勵的強度,擴大了激勵的對象。調整了行權價格和行權條件,有力推動了其應對行業風險的多元化戰略轉型。主要做法如下:

    一是引入與激勵新高管,以實施多元化戰略轉型。20072008 年期間,神州泰岳通過股權轉讓與增資,引入多名外部高管。2012年計劃修訂的重要變化是授予這些高管股票期權和限制性股票。計劃修訂后,神州泰岳來自傳統業務的營業收入增幅明顯,神州泰岳新開發的電子商務業務在兩位激勵調整對象的帶領下,成為公司發展最快的新業務增長點。企業前五大客戶的銷售與應收賬款的占比大幅下降,表明計劃修訂后,神州泰岳對大客戶的依賴度下降,市場競爭力有所提升,通過新高管的引入與激勵基本實現了其業務多元化轉型的戰略目標。

    二是擴大核心人員激勵范圍,降低核心員工流失。股權激勵計劃的修訂擴大了核心人員的激勵范圍,由300人至362 人,使得2012年-2014年的核心人員留任率遠高于競爭對手,通過股權激勵計劃的修訂有效抑制了核心員工的流失。

    三是綜合考慮了股權激勵計劃的修訂和實施。對企業而言,股權激勵計劃是否修訂需要充分權衡其收益與成本。本案例研究表明,神州泰岳股權激勵因計劃修訂而產生的費用不高是計劃得以實施的前提。同時,企業股權激勵計劃的標的選擇股票期權,還是限制性股票,需要考慮外部環境與企業戰略的影響。

    對于投資者而言,計劃修訂的目標、考核方式與實施機制與其企業戰略與文化相匹配,才可能成為企業價值成長的助推器。對于監管機構而言,不斷提高資本市場的有效性,完善股票發行與定價機制是確保股權激勵計劃有效實施的前提。

        四、管理會計報告——B超市基于商務智能的零售分析體系構建

    據《商業經濟研究》201809期,B超市基于商務智能平臺搭建以“五效分析”為核心的零售分析指標體系,從“人—貨—場”基本邏輯出發,提出了一個以“客效”為核心,“勞效”為支撐,“坪效”和“品效”為輔助,并通過“財效”進行業績衡量的五效分析體系。提高了B 超市業務財務一體化分析水平,提升了超市管理層決策質量。其主要亮點有:

    一是客效、勞效、坪效、品效和財效分別代表著超市經營的五個不同側面,構成了“五效分析”框架,是對超市進行零售分析的主要內容。其中的客效、勞效、坪效和品效,從業務角度對超市經營“人—貨—場”三個方面進行構建,財效是從超市經營的財務維度對業務進行反映,通過兩者的融合貫通,全面的反映企業的經營狀況,實現管理會計中強調的“業財一體化”。

    二是通過對“客效”、“勞效”、“坪效”、“品效”和“財效”相互關系的探討,確立了以客效為核心,通過提高勞效和坪效,優化品效,達成取得更高財效的目標。

    三是基于商務智能平臺,可以集合多個數據源的數據,實現對業務財務數據的及時抽取,建立一個統一的數據平臺,提高對企業高層決策的輔助能力。

        五、管理會計信息化

        (一)畢節煙草基于價值增值的財務共享服務模式。

    據《會計之友》201811期,畢節煙草專賣局通過構建戰略財務中心、業務財務中心和財務共享服務中心的“三中心”的財務管理組織架構和基于價值增值的財務共享服務模式,實現了財務服務價值增值。其主要做法有:

    一是重塑財務管理組織體系。在公司財務管理科設置財務共享服務中心,實行全市煙草商業集中會計核算,集中資金支付。對業務流程簡單、標準化程度高、定額標準健全和成本費用較小的煙葉營銷中心、卷煙營銷中心和卷煙物流配送中心,不再設立財務機構,在綜合部門增設專職預算管理員負責預算管理,其他財務管理由財務管理科業務財務人員負責。對生產經營業務較大、成本費用較高的各縣(區)分公司,仍設置財務部,配備業務財務人員,專業負責本單位的財務管理。

    二是建立“三中心”的財務管理組織架構。戰略財務中心配備專業素養精深、知識結構合理、溝通能力過硬、學習能力較強的高端財務人員,主要從事全面預算、資金管理、投融資管理、財務政策、稅務管理等工作,為公司戰略及經營管理提供決策支持服務。業務財務中心配備財務知識扎實、熟悉公司經營和財務政策、具備一定溝通協調能力的財務人員,派駐各基層單位擔任財務負責人和一線財務人員,直接服務于各基層單位的生產、營銷、物流、專賣、投資等業務部門,指導業務部門制定定額標準、編制業務預算、指導和監督業務執行過程、驗證業務執行結果等,實現以較小的投入取得更大的經濟效益。財務共享服務中心配備具有會計專業知識的基礎核算型財務人員,承擔公司財務數據的輸入和輸出工作,輸出的數據具有標準化、格式化和批量化等特點,是公司的財務大數據管理中心。建立流程貫通管理辦公室,負責公司財務共享服務的流程優化、流程推進、流程貫通、信息化管理等工作,為實現公司總體戰略目標建立良好的橫向協作機制,該辦公室是將“三中心”乃至公司各職能部門、各分支機構、各運營主體連接成一個緊密的利益共同體的關鍵部門。

        (二)YG集團的互聯網財務眾包平臺。

      據《財會月刊》201816期,YG集團推出了國內首個互聯網財務眾包平臺,依托于集團財務共享服務中心而建立運營,打破了企業內部價值管理的空間局限,充分利用互聯網剩余的財務人力資源,目前已承接了共享中心費用報銷流程中的財務審核與數據錄入、賬務處理環節的業務。基于價值鏈理論從內、外兩個維度上看,YG集團互聯網財務眾包平臺為我們帶來的啟示有:

    一是YG 集團互聯網財務眾包平臺具備共享經濟的特性,表現為其他價值實現主體與平臺運營商共同參與價值創造。傳統制造業價值增值是單向傳遞的,實物流從原材料加工為產品,在流通環節轉為消費品,依次實現了供應商價值、制造商價值和客戶價值。而傳統的財會外包服務業的價值傳遞過程實際上是一個財務信息處理的過程,價值實現的順序應是從委托方提供初始材料,然后受托方進行信息提取,最后是委托方獲得信息處理的產物。YC 集團互聯網財務眾包的價值鏈同樣依托財務信息流,其內部基本價值活動包括市場推廣、微任務開發、任務接收、任務拆解與投放、任務執行和任務審核,通過一條完整的業務流串聯起來,價值增值的過程與財務業務完成的過程基本一致,而且它們的識別符合業務流程解構的基本原則。

    二是YG集團互聯網財務眾包平臺的價值驅動因素凸顯在戰略核心、組織方式、風險控制、運營模式和技術資本五個方面。包括以實現和挖掘客戶價值為戰略核心;以規則化代替專業化的會計作業組織方式;以風險控制為價值增長的保障;以共享經濟模式(運營模式)實現價值共同創造;以財務科技(技術資本)提升平臺未來價值。

    三是從行業價值鏈角度進行分析,YG 集團財務共享中心將財務業務外包給財務眾包平臺,平臺又將原業務拆解后眾包給互聯網用戶,按照這個順序,平臺價值鏈上游是互聯網用戶,下游是財務共享中心。平臺對用戶市場主要定位在會計從業人員、高校學生和白領職員三類人群,既保證了平臺眾包商有充足的儲備量,又意味著可以向更多的人群進行保險產品的推送。平臺對客戶市場的定位為大型集團企業,因為大型集團企業有大量可以外包的基礎財務業務。

        (三)國家電網云平臺下的業財融合新模式。

    據《會計之友》201824期,國家電網提出基于云計算技術創新的智擎云操作系統,搭建起基于大數據思維的業財融合管理體系框架,為企業價值增值提供支持。企業管理云覆蓋管理大區的資源及服務,為企業管理、分析決策、綜合管理類業務應用提供支撐;公共服務云覆蓋外網區的資源及服務,為電力營銷、客戶服務、電子商務等業務應用提供支撐;生產控制云覆蓋生產大區的資源及服務,為調控運行及其管理業務提供支撐。

    一是全面實現“橫向業務集成、縱向財務貫通”的業財融合

    “三朵云”支撐起完善的基礎業務平臺,包括人資、物資、財務、基建、規劃、運行、營銷、生產、綜合管理、協同辦公等業務,實現了設施、數據、服務、應用等IT 資源的一體化管理。財務管理信息系統的應用是縱向貫通的,涉及集團公司總部、省(市)公司、縣級公司和三地災備中心四個層面,公司總部建立起統一的標準、政策和制度,通過數據交換平臺下發至各個省(市)公司,省(市)公司據此執行并按照自己的實際業務進行細化,再下發給縣級公司。同時,公司總部會及時收集各級公司的業務匯總數據,實現全集團“一本賬”。

    二是財務與前端業務系統緊密集成,實現會計集中核算和共享服務。集團總部通過與基層業務的信息縱向集成,將基礎業務的原始單據通過影印系統直接自動生成會計憑證和會計賬簿,從而形成整個集團企業范圍內的“一本賬”,最后再生成集團報表,集團總部實現了從源頭搜集經營信息,將財務信息前置化,實現了集團范圍內的會計集中核算模式。真正意義上實現了集團總部將資金的財權過渡到賬權,從而提高企業集團的會計信息處理效率。

    三是建成集團統一資金池,統籌資金使用和監督,規范物資管理制度,推動項目采購的集中管控。國家電網建立了集團公司的“資金池”,通過內部財務公司進行資金集中歸集,減少資金沉淀;構建集中支付平臺,實現大額資金集中支付,統一結算,減少費用;建立資金監控中心,集團對資金往來實施實時滾動監控;開展內部網上銀行或銀企互聯,加速資金周轉;多角度規范了采購管理制度,實施以“班車化”批次采購為基礎,“框架協議+ 二次競價談判”為輔助,應急采購為補充的立體采購策略;建立起供應商質量跟蹤體系,積極開展供應商資質業績核實,促進雙方合作共贏。

    四是整合市場資源,搭建分布式協同環境,建成覆蓋全業務、全員的協同系統。國家電網搭建起分布式協同環境,實現數據的跨系統和跨域協同。如協同業務記賬平臺、預算系統平臺、關聯業務平臺、對賬平臺和抵銷平臺等。

    (北京元年科技股份有限公司元年管理會計研究院協助供稿)

     

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